Выбираем маркетинговую стратегию компании

  • Пассивная маркетинговая стратегия:

Подразумевает, что компания адаптирует свою стратегию к изменениям, которые произошли в окружающей среде, не оказывая на нее никакого влияния.

  • Предвосхищающая маркетинговая стратегия:

Принята компаниями, которые предвидят изменения окружающей среды и стремятся посредством соответствующих мер исправить свою стратегию до того, как эти изменения станут реальностью.

  • Активная маркетинговая стратегия:

Предполагает постоянное знание изменений в перспективе окружающей среды, выявление возможностей и влияние ее эволюции посредством непрерывного процесса инноваций.

Еще одним критерием группировки маркетинговых стратегий является отношение компании к общей динамике рынка, которому она адресована .

Можно сформулировать несколько стратегических альтернатив :
  • наступательная стратегия ( увеличение доли рынка ) ,
  • оборонительная стратегия ( с сохранением доли рынка или с ограничением доли рынка)).

Например, если компания, которая продает обувь, увеличивает свои продажи на 3% по сравнению с предыдущим годом, тогда как общий объем продаж обуви на соответствующем рынке увеличился, за тот же период на 2%, соответствующая компания ответ на стратегическую цель увеличения своей доли рынка.

С точки зрения отношения к структуре рынка у компании есть следующие альтернативы (также называемые позиционными альтернативами):

  • недифференцированная стратегия,
  • дифференцированная стратегия,
  • концентрированная стратегия .

В середине 80-х годов представители Гарвардской школы бизнеса под руководством Брюса Скотта провели исследование, наиболее сенсационным выводом которого было следующее утверждение: важнейшим фактором снижения конкурентоспособности американской промышленности на мировых рынках является слабая идеологическая работа в американских компаниях. Исследователи рекомендовали заказчикам «в полной мере осознать значение идеологического фактора для экономической эффективности национального хозяйства».

Деидеологизированные организации не в состоянии не только эффективно развиваться, но и долго существовать. Смерть организации идет по цепочке: идеология-психология-социальные отношения-технологический уровень.

«В прошлом году мы увеличили прибыль на 50%, в этом на 100%. Мы все уже отдохнули на Канарах, ездим на хороших автомобилях, живем в отличных квартирах», — такие разговоры знакомы руководителям успешно развивающихся компаний. У руководителя возникает вопрос: «А будут ли мои сотрудники, как и раньше, выкладываться для достижения 200%-ого увеличения прибыли в следующем году?» И честный ответ вряд ли будет положительным. Что нужно изменить?

Ответ на этот вопрос уже нашли в организациях, совершивших скачок от хорошего к великому. Ответ: «Нам нужна общая мечта, общая система смыслов нашей совместной деятельности».

Единая идеология организации – это не какая-то выдумка современных консультантов. Человек большую часть своей жизни проводит на работе; и я никогда не поверю, что все это происходит ради того, чтобы в свободное время заниматься своим любимым делом. Человек самореализуется на работе. И будет ли вектор саморазвития человека вкладом в развитие организации или нет – в этом, по нашему мнению, ключевой вопрос, который нужно осознать и решить современным российским компаниям.

Вспомните слова Дж.Буша об утечке мозгов из России на Запад: «В этой стране столько мозгов, что никакая утечка не сможет убавить их». Так давайте же воспользуемся основным конкурентным ресурсом нашей страны!

Менеджмент, как концепция управления мертв – это самое страшное открытие профессиональных менеджеров.

Приказы, мотивация, контроль не работают. Мир изменился, все люди стали умными. «Мозгами» нельзя управлять. «Мозги» можно только вовлечь в достижение общей мечты. Управляя идеологией организации это становится возможным.

Где найти философский камень? Откуда в организации берется идеология?

Однозначно, не от внешних консультантов – в этом успели убедиться многие руководители организаций после того, как убрали в сейфы отчеты консультантов с разработанными миссией, видением и ценностями. Внедрение разработанной идеологии – еще более сложная задача. Приказ по предприятию «С 1 августа 2002 года считать миссией Общества п.1.1 Приложения 1 к настоящему приказу» вряд ли поможет. Убедить тысячи людей верить в какую-то идею могут не многие.

Единственный способ решения этой задачи – это вовлечение людей в идеологию, т.е. систему смыслов организационной деятельности, ценности.

Разберемся последовательно.

Идеология организации создается лидером и никем другим. Лидер осознает свою систему смыслов более ярче и четче, чем его партнеры, и имеет непреодолимую внутреннюю потребность развивать эту систему, взаимодействуя с другими людьми. В процессе взаимодействия лидер помогает своим партнерам создать и развивать их личностную позицию на основе своего (лидера) контекста. Это и есть сущность механизма вовлечения людей в идеологию. В свою очередь лидер в ходе взаимодействия далее развивает свою систему смыслов, и этот процесс превращается в бесконечный цикл взаимодействия.

 Лидерство – это процесс социального взаимодействия Необходимо подчеркнуть важный момент: лидерство – это процесс; лидерство реализуется в определенных процессах социального взаимодействия. Чтобы быть лидером, не надо искать в себе личностные качества, присущие признанным лидерам. Лидерство – это осознание и осуществление процессов социального взаимодействия со своими партнерами.

 Коучинг – это развитие авторской позиции личности Итак, механизм вовлечения, на первый взгляд, прост. Как и все гениальное. Какова же технология вовлечения? Наши технологии мы объединили под общим названием «коучинг».

Коучинг (от англ.Coaching – наставничество, тренерство) стало в последнее время модным словом среди консультантов и менеджеров.

Здесь мы приведем наше понимание коучинга, которые мы разработали на основе концепций западных консультантов (в частности Джона Уитмора) и нашей компетенции в области социальной психологии, философии, риторики. Коучинг — это развитие авторской позиции своей или другой личности (осознание, намерение, ответственность). Основной инструмент коучинга – личностное взаимодействие на смысловом уровне.

Сущность коучинга и его значение для бизнеса проявляется в тех процессах, которые инициируются коучингом. В ходе коучинга происходит осознание смыслов, определение личных намерений и принятие ответственности. Ответственность может быть только добровольной. Вот и получается, что коучинг – это форма социального взаимодействия людей, которая помогает людям осознать и принять ответственность за свои смыслы. Других форм взаимодействия, в которых категория ответственности принимается добровольно, я не знаю. В команде и организации коучинг работает по тем же принципам: помогает созданию общего видения (осознание) и принятию ответственности за его реализацию.

По мнению российского психолога Алексея Николаевича Леонтьева, в деятельности человека существуют три базовых категории: игра, обучение, труд. Причем, в игре человек ведет себя наиболее естественно. Коучинг стирает границы между трудом и обучающей игрой, помогая человеку быть естественным в своей жизни (как уже говорилось, работа занимает наибольшую часть жизни человека).

Как работает коучинг: Прежде всего, личностная позиция человека – это смыслы его деятельности в организации, смыслы относительно организационных и социальных процессов. Единственная форма представления смыслов (т.е. личностной позиции) человека – это письменные или устные тексты. Следовательно, развитие личностных смыслов – это создание риторических текстов по своим смыслам и рефлексия по созданным текстам. Здесь мы используем принцип, разработанный великим русским психологом Львом Семеновичем Выготским «Формулируя мысль для других, я ее формирую». Мы также используем рефлексивные техники на основе риторического анализа текста.

Риторические принципы работают и когда лидер помогаем своим партнерам создавать их личностные позиции, и затем, когда происходит соотнесение позиций. Стоп. Важный момент. Риторика – это не искусство красиво говорить, не болтология. Риторика – это наука о влиятельных текстах, т.е. текстах, созданных по определенным правилам с целью влияния своей мыслью на другого человека. Такое понимание риторики редко как в России, так и на Западе. Такое понимание риторики и помогло нам создать эффективную технологию взаимодействия людей.

Организация – это психо-социальная система, а коучинг – это наиболее естественная форма социального взаимодействия людей.

Маркетинговое продвижение транспортно — логистической компании
Маркетинг транспортной компании

При разработке комплекса маркетинга учитываются: характер и количество переменных, используемых в данный момент времени, способы их измерения для достижения поставленной цели, отношения, которые появляются между организацией и макромедиа, задержка реакции маркетинговых действий, требования рынка, возможности организации и так далее так что основная цель «предоставить целевой группе клиентов, тщательно отобранных, убедительную причину покупать у нас, а не у наших конкурентов» может быть достигнута.

Очевидно, что мы стремимся достичь оптимального сочетания «4P», которое зависит от видения организации в отношении ее позиционирования с конкурентами. Именно поэтому разработка маркетинговых смесей является вопросом первостепенной важности.

Процесс разработки маркетинговой смеси представляет собой широкий процесс, который проходит в несколько этапов:

На первом этапе маркетинговые переменные определяются и выбираются путем интеграции рыночной информации и в соответствии с особенностями стратегии и реализацией комплекса. В любой комбинации необходимо одновременное присутствие четырех классических переменных, вместе с которыми могут появляться другие, но ни одна из четырех не может отсутствовать. Хотя наличие четырех элементов является обязательным, важность каждого из них различается в зависимости от объекта организации и способа, которым он манипулирует по отношению к преследуемой цели. Таким образом, несколько вариантов разработаны с учетом того факта, что маркетинговый комплекс можно рассматривать как четырехмерный вектор (продукт, цена, распределение, продвижение), каждый из которых знает определенную динамику.

В общем, игра комбинаций должна включать в себя все переменные, которые оказывают влияние на поставленную цель, и выбирать наилучшую комбинацию, которая является лучшей комбинацией, возможной в данный момент времени. Выбор оптимального сочетания маркетинга включает критерии оценки, критерии, налагаемые стратегическими целями, и тактику, с помощью которой они достигаются.

Специалисты понимают, что при разработке, а затем выборе оптимального маркетингового набора он имеет большое значение: логика, воображение, хороший экономический смысл, а также математическое моделирование.

Практический опыт последних десятилетий показывает, что между затратами на маркетинг и реакцией рынка существуют отношения зависимости, которые необходимо знать и оценивать, потому что «затраты на маркетинг нельзя полностью игнорировать или удерживать на слишком низком уровне, который не может влиять на продажи, но в то же время оно не должно превышать определенных пределов, за которыми они становятся недостаточными »

На втором этапе комбинация сочетаний, считающаяся оптимальной для соответствующего периода, интегрируется в наилучшие условия, что входит в маркетинговую программу и применяется посредством использования операционных практик.

Чтобы получить максимальное влияние на рынок в результате выбранного маркетингового набора, необходимо соблюдать определенные принципы, обеспечивающие не только правильную дозировку, но и последовательность маркетинговых действий.


обеспечение хорошей согласованности между маркетинговыми действиями и бизнес-средой.

Несоблюдение этого правила приведет к таким ошибкам, как: игнорирование пожеланий потребителей, конкурентные действия или законодательство;

обеспечение хорошей согласованности действий компании с ее человеческим, техническим, финансовым, торговым, логистическим потенциалом;

обеспечение хорошей дозировки, хорошей согласованности маркетинговых действий между ними;

обеспечение хорошей согласованности, связи маркетинговых действий с течением времени.

Эти принципы могут применяться только при соблюдении точных условий работы компаний, а именно:

а) достаточное знание окружающей среды;

б) достаточные знания о потенциале предприятия;

в) знание методов управления и в дополнение к маркетингу и управленческому контролю;

d) организационная структура компании, которая позволяет директору по маркетингу контролировать и обеспечивать согласованность действий, проводимых внутренними и внешними сотрудниками компании.

Любая маркетинговая комбинация является эффективным решением для стадии, на которой она была разработана, поэтому она не является окончательным решением даже в течение длительного времени, это решение для стратегии, которая после изменения влечет за собой переформулировку смеси, которая будет результатом модификации его компоненты и различные пропорции комбинации маркетинговых ингредиентов. Таким образом, в зависимости от стратегии рынка, его временного горизонта, ситуации, могут применяться несколько последовательных миксов, специфические миксы для каждого рынка, в том числе территориально.

На третьем этапе развития маркетинга, есть количественный и их качественная оценка. Это позволяет оценить степень, в которой поставленные стратегические цели были достигнуты, выявить неисправности, а также дает предложения по новой, более эффективной комбинации компонентов маркетинговой смеси.

Качество комплекса маркетинга отражает способность лиц, принимающих решения, адаптироваться к изменениям в окружающей среде и прогнозировать их.

На практике маркетинговый комплекс играет существенную роль, поскольку он создает, с одной стороны, дифференциацию в восприятии потребителя, а с другой стороны, создает конкретные инструменты для достижения стратегических целей, которые реализуются в «4P», что, в свою очередь, каждый из них представляет собой маркетинговый субмикс, представляющий игру стратегий и комбинаций переменных.

Субмикс продукта отключен как важный, потому что это поддержка других сабмиксов. Для предприятия важно производить только те товары и услуги, которые обладают характеристиками, требуемыми целевой группой, как с точки зрения ее материальных характеристик (цвет, размер, функциональность и т. д), Так и нематериальных активов (транспорт, вторичные услуги, объекты после продажи). , Политика продукта, основанная на исследовании рынка, направлена на то, чтобы предложение было адаптировано к требованиям спроса с помощью продуктов, которые отвечают потребностям потребителя, но в то же время приносят им прибыль.

Субмикса цена ставит перед собой цель установить уровень цен , который убедительный для каждого сегмента рынка в целях покрытия стоимости продукта , который отвечает требованиям потребителей лучше , чем у конкурентов. Оно должно быть приемлемым как для производителя (для получения прибыли), так и для потребителя (для получения дохода). Благодаря образу, который его вызывает, цена также влияет на будущее компании, а не только на настоящее.

Субмикс размещения (распространения) учитывает политики, связанные с каналами распространения, цепями и транспортными сетями, использованием посредников (как, когда, какого рода, в каком месте), физическим распределением и т. д.

Субмикс промоушена осуществляет общение с будущими клиентами, устанавливая, что и кому оно сообщается, как этого достичь, в какой форме и с помощью чего.

Между четырьмя субмиксами существует взаимозависимость, взаимообусловленность, которую необходимо учитывать при разработке и применении маркетинговой комбинации.

Только компании, которые будут учитывать эту прямую взаимосвязь между «4P» и «4C», смогут манипулировать ингредиентами маркетинговой смеси таким образом, чтобы получить конкурентное преимущество на рынке и, наконец, большую прибыль.

консалтинг транспортной компании

Диагностика системы управления является первым этапом управленческого консалтинга, столь востребованного на сегодняшний день. Что именно делают специалисты для того, чтобы определить проблемы в системе управления компании?

1. Для начала нужно определить функциональные области. Если стоит задача диагностики всей системы управления компанией, а не ее отдельно взятого функционального блока, то здесь специалистам предстоит серьезная, трудоемкая работа. Определить проблемную область управления может и сам руководитель предприятия, но это не всегда представляется возможным для неспециалиста. Специалисты консалтинговой компании смогут выявить проблемные функциональные области.

2. Изучается документация компании, что очень важно для определения проблем в системе управления. Надо понимать, что состояние документации в разных компаниях бывает разным. Порой документация просто отсутствует, если компания находится в стадии становления. Конечно же, специалистам легче понять, в чем имеются проблемы, если существуют соответствующие документы, однако если их нет, то это не означает, что диагностика системы управления будет некачественной.

3. Интервью с сотрудниками компании – это один из самых важных этапов в диагностики системы управления, в то же время и самый трудоемкий, требующий особого профессионализма от специалистов консалтинговой фирмы. Вначале определяется список сотрудников, которые должны будут пройти интервью. Участники данного интервью в целом должны представить весь управленческий функционал. Специалисты индивидуально подготавливают список вопросов, профессионально проводят интервью и впоследствии анализируют беседу.

По окончании проверки системы управления компании, ее руководителю предоставляется детальный отчет, который обычно состоит из двух частей: описание имеющихся проблем в управлении, а также рекомендации по устранению недочетов, по усовершенствованию системы управления компании.

Не нужно рассказывать всем сотрудникам предприятия о результатах диагностики системы управления, однако некоторые основы нужно донести до тех, кто может повлиять на улучшение ситуации, то есть до ответственных сотрудников. Именно поэтапный план улучшения системы управления, полученный от консалтинговых специалистов, может помочь в значительной степени улучшить результаты работы компании в целом.

принципы функционирования систем управления

В основе концепции и осуществления управления компаниями лежит совокупность общих принципов, которые имеют тройную социально-экономическую, материально-техническую и человеческую решимость. Эти принципы подразделяются в зависимости от объема процессов управления и всех видов деятельности, которые составляют компании, в целом и в зависимости от различных основных компонентов системы управления: организационной структуры, информационной подсистемы и так далее. науки управления и теоретических основ, ожидаемых для общего моделирования систем управления компаниями.

Общие принципы управления компанией

Общие принципы управления компанией отражают уровень развития науки управления и теоретические основы, ожидаемые для общего моделирования систем управления компаниями, образуя вместе систему, знания и применение которой необходимы для всех менеджеров и для специализированного персонала, участвующего в управлении деятельностью. экономические агенты.

  • принцип обеспечения соответствия между параметрами системы управления компанией и ее существенными характеристиками и окружающей средой — функционирование и конкурентоспособность компании подразумевают постоянную корреляцию, адаптацию и совершенствование системы управления к фактической ситуации, существующей в ней, к организационной культуре и социально-экономическому контексту в кто осуществляет свою деятельность;
  • принцип коллективного управления — осуществление наиболее важных и сложных процессов и управленческих взаимоотношений внутри компании должно основываться на участии менеджеров, специалистов и представителей собственников, прибегая к лидерству и формируя новый тип организационной культуры;

Осуществление наиболее важных и сложных процессов и управленческих отношений внутри компании необходимо основывать на участии групп менеджеров, специалистов и представителей собственников.

Синтетически, элементами, которые требуют участия управления на уровне экономических агентов, являются: возрастающая сложность и динамичность деятельности внутри компании, текучесть некоторых основных компонентов окружающей среды, скорость научных, технических, коммерческих, современных организационных разработок, высокий уровень подготовки большинства персонала из компании, интернационализация хозяйственной деятельности и др.

Участие персонала в развитии процессов и отношений управления необходимо для реализации дифференцированных, с повышением интенсивности на уровне крупных и средних компаний, в сферах деятельности с более высокой сложностью и динамичностью, а также для персонала с высоким уровнем подготовки.

В конкурирующих фирмах развитых стран, особенно крупных и средних, существует тенденция включать в участвующие органы управления представителей основных «заинтересованных сторон» (бенефициаров их деятельности).

В эту категорию входят: акционеры, союзы, клиенты, поставщики, местные органы власти и т. д. — принцип мотивации всех вовлеченных факторов, заинтересованных лиц, в деятельность компании

  •  мотивация, как принцип управления компанией, выражает необходимость такого создания и использования стимулов и материальные и моральные санкции со стороны лиц, принимающих решения, для обеспечения гармоничного переплетения интересов всех вовлеченных сторон, заинтересованных сторон, что способствует повышению эффективности работы организации;
  • Принцип действенности и эффективности — определение размеров, структурирование и объединение всех процессов и управленческих отношений необходимо для максимизации количественного и не поддающегося количественному измерению влияния компании с целью обеспечения высокой конкурентоспособности.

Система управления компанией

Функциональность и конкурентоспособность компании подразумевают постоянную корреляцию, совершенствование, адаптацию системы управления к реальной ситуации, существующей внутри нее и в социально-экономическом контексте, в котором она осуществляет свою деятельность.

Возникновение этого принципа обусловлено динамикой экономического, технологического, научного, культурного и т. д. Развития. В результате переменные управления, как эндогенные, так и экзогенные для экономических агентов, быстро изменяют свои параметры, вызывая изменения в отношениях управления и в содержании процесса управления.

В связи с применением этого принципа возникают две основные проблемы: а) обеспечение максимально полного соответствия между параметрами системы управления, с одной стороны, и характеристиками компании и ее контекстом, с другой стороны; б) между достижением этой согласованности на самом высоком уровне развития обоих аспектов, уровень, в конечном итоге обусловленный эффективностью процесса управления и, косвенно, соответствующей компании. Возникновение некорреляций, особенно вызванных отставанием параметров системы управления, приводит к сбоям и, неявно, неэффективности. Как следствие, предотвращение возникновения несоответствий между структурой и функциональностью системы управления компании и ее потребностями и окружающей средой требует постоянных упреждающих, упреждающих усилий,

Систему управления компанией можно определить как совокупность элементов решения, организационных, информационных, мотивационных и т. д. внутри компании, посредством которой осуществляются все процессы управления и взаимоотношения, с целью достижения максимальной эффективности и результативности. Независимо от характеристик компании, система управления состоит из нескольких компонентов, которые различаются в зависимости от характера, характеристик используемого контрольно-измерительного оборудования, а именно: организационная подсистема, информационная подсистема, подсистема принятия решений, подсистема методов и методов управления.

— организационная подсистема компании состоит из всех элементов организационного характера, которые обеспечивают основу, разделение, сочетание и функциональность рабочих процессов для достижения запланированных целей;

— информационная подсистема определяет все данные, информацию, информационные цепи, информационные потоки, процедуры и средства обращения с информацией, существующей в компании, которая направлена на предоставление информационной поддержки, необходимой для прогнозирования и достижения целей;

— система принятия решений состоит из всех решений, принятых и применяемых внутри управляющей фирмы;

— подсистема методов и приемов управления состоит из всех методов, приемов и процедур, используемых в управлении компанией.

Маркетинг транспортной компании
Разработка маркетинговой стратегии компании

Две модели и проблемы маркетинга

Основанием для организации комплекса маркетинга на предприятии часто является суждение о том, что определяющим фактором является рынок, а точнее, логика функционирования рынка. Второе основание – это наличие ресурсов у предприятия, которые оно готово потратить на маркетинг.

И это нередко приводит к созданию двух моделей маркетинга:

консалтинг
Без этого не обойтись.

В данном случае маленький, но гордый отдел маркетинга занимается рекламой и ведением отчетности, ну и ещё – выполняет кое-какие секретарские функции.

консалтинг
Все и сразу.

В этой модели подсистема маркетинга нагружается полным профильным функционалом, что приводит к дополнительным и крайне нежелательным флуктуациям в системе.

Понятно, что создание модели маркетинга на предприятии должно быть привязано не только к рынку и наличию средств, но и к внутренним потребностям в информации, целям компании и затратам на выполнение функций маркетинга внутри компании или при аутсорсинге.

Второй системной проблемой в организации маркетинга являются вопросы его интеграции в деятельность предприятия.

Компания, которая «живет и работает в рынке», обязана применять маркетинговые инструменты и подходы в своей деятельности, а на практике руководство компании уделяет этому минимум времени и сосредотачивается на внутренних процессах.

Выбрать интеграционную схему возможно при аудите маркетинга, в данном случае решается вопрос о наделении маркетинга функцией управления или функцией обслуживания.

Третий вопрос, который влияет на функционирование маркетинга, - это инерционность организационно-производственных систем.

Быстрая смена стратегий, продуктов, рынков иногда становится камнем преткновения, который мешает успешно развиваться компании. Гибкость систем становится критическим показателем, особенно для компаний, которые работают на инновационных рынках.


Известный факт, что стратегии не выстраиваются в произвольном порядке. Это же касается и структуры маркетинга. Иногда на практике требуется незначительное время, чтобы определить основные системные просчеты, которые были допущены и при организации маркетинга, и при функционировании действующей подсистемы маркетинга.

Специалисты нашей компании обладают необходимыми компетенциями для решения озвученных задач.

консалтинг

Постановка системы маркетинга "с нуля" от проектирования до реализации

консалтинг

Адаптация существующей системы маркетинга к новым реалиям

Постановка системы маркетинга на предприятия

Наши профессионалы в области маркетинга и организационного проектирования помогут вам создать систему маркетинга «с нуля» или адаптировать существующую систему уже под новые требования, которые формирует ваша компания или внешняя среда.

Цели маркетинга предприятия определяют спектр задач.

Задачи маркетинга определяют структуру функций.

Функции подсистемы маркетинга генерируют организационную структуру.

Организационно-штатная структура и функционал определяют характер ресурсов и затрат на маркетинг предприятия.

В общих чертах проект по постановке системы маркетинга «с нуля» начинается с определения рыночных целей предприятия. Затем проектируется функционал и организационная структура маркетингового подразделения.

Потоки данных формализуются и интегрируются в IT оболочку для маркетинговых систем. Затем стратегические планы разбиваются на оперативные мероприятия, которые нуждаются в оценке и, в случае чего, в корректировке. И система маркетинга выводится в штатный режим работы.

Адаптация существующей системы маркетинга к новым реалиям основана на оценке состояния дел в профильных подразделениях компании. При этом исследуются структура и полнота функций, потоки документооборота, информации и материалов.

Маркетинговые исследования

Изменения во внешней среде заставляют оперативно менять поведение организации. Те компании, которые первыми отреагируют на возможности и угрозы внешней среды, имеют больше шансов выжить и преуспеть на рынке. А для этого нужна информация.

Маркетинговые исследования бывают

консалтинг
комплексными
консалтинг
специализированными

Комплексные исследования проводятся при следующих обстоятельствах:

  • Разработка инвестиционного проекта
  • Вывод нового продукта на рынок
  • Расширение продуктовой линейки
  • Расширение географии сбыта.

Специализированные исследования проводят в таких случаях:

  • Смена или корректировка стратегий
  • Разработка частных стратегий
  • Разработка рекламной концепции
  • Разработка политики продвижения продукта
  • Ребрендинг торговой марки.

Методы исследования делятся на

консалтинг
количественные
консалтинг
качественные
  • Количественные исследования — это обобщение, структуризация и типизация данных об объектах исследования, поиск общего, что объединяет объекты исследования.
  • Качественные исследования — это поиск индивидуальности в объектах исследования. Понимание, детализация, субъективизм и поиск уникальности — вот характерные черты данного вида исследования.

Для успешной реализации какого-либо вида маркетингового исследования, которое вы намерены провести самостоятельно или с нашей помощью, нужно четко определить список вопросов, на, которые вы намерены получить ответы.

Для вас мы готовы провести исследования как по стандартным направлениям, типа:

  • Анализ потребителя
  • Анализ рынка
  • Анализ продукта
  • Анализ конкурентов,
  • так и по нестандартным.
Главный способ поступления средств в организацию - продажа продукции или услуг.

Проблемы в данном аспекте деятельности оказывают на организацию наиболее сильное и быстрое влияние. Система сбыта является индикатором, который выявляет проблемы со стратегией, производством, сервисом, а также поднимает наверх организационные и управленческие сбои в системе. Оптимизация и совершенствование системы сбыта наиболее быстро окажет влияние на денежный поток.

В общем и целом, концепция сбыта основана на преимуществе обслуживания конечных потребителей, или акцент перемещается на работу с дилерской сетью. Разумеется, с практической точки зрения, компания предпочитает нужный ей баланс между двумя этими стратегиями распределения.

Для доставки продукции на рынок используется система распределения, в которой, как правило, существует несколько способов перемещения товаров. Управление сложными сетями — своего рода искусство. Растущий сбыт и оперативное управление ими могут обеспечить только оптимально сложенные структуры, которые должны четко выполнять возложенные на них функции.

Намерения по перестройке или оптимизации системы сбыта опираются на прогнозы продаж, при этом стоит учитывать:

  • Квалификацию персонала
  • Мотивационные схемы, принятые в компании
  • Практику обслуживания клиентов
  • Схему контактов с потребителем (прямая и косвенная)
  • Статистику продаж
  • Ассортиментную политику и правила корректировки портфеля продукции
  • Ценообразование и систему скидок.

При разработке ценовой политики предприятия:

  • Определяется оптимальная величина затрат на производство и сбыт продукции предприятия, что обеспечивает получение прибыли при среднерыночных ценах на продукцию.
  • Проводится поиск объемов продаж продукции, при котором производство находится в оптимальном состоянии.
  • Устанавливается полезность продукции и ведется обоснование установленных цен согласно потребительским свойствам.

Решения по ценам принимаются в увязке с:

  • Объемами производства
  • Затратами
  • Функционированием НИОКР предприятия
  • Рекламой продукции
  • Сбытовыми системами компании.

Вопросы по ценообразованию должны быть закреплены за специальным структурным подразделением, например ПЭО предприятия. Контроль целесообразно возлагать на маркетинговую или сбытовую службу компании.

Оптимальная работа по вопросу разработки ценовой политики предприятия достигается в результате работы структурных подразделений, которые решают следующие задачи:

  • Оценка и прогнозирование себестоимости продукции
  • Разработка сбытовой политики предприятия
  • Обоснование финансовых показателей по достижению целей компании
  • Сбор рыночной информации
  • Сегментация рынка и позиционирование

Прогнозирование объемов сбыта продукции

  • Разработка и проведение рекламных компаний
  • Управление брендами предприятия.

Таким образом, вопросы взаимодействия подразделений, которые принимают участие в разработке ценовой политики предприятия, могут играть решающую роль в процессе установки адекватных цен на продукцию компании.

Сюда входят:

  • рекламная концепция и затраты на рекламу,
  • стимулирование сбыта, мониторинг и аналитические обзоры.

Чтобы принимать адекватные управленческие решения, нужна структурированная и наиболее полная информация о состоянии дел в отрасли, регионе или зарождающихся трендах в экономике. Предприятий, которые могут себе позволить держать аналитический отдел, не так уж и много.

Иногда это просто экономически нецелесообразно. Именно для малых и средних предприятий специалисты нашей компании готовят информационные материалы в форме аналитических отчетов, которые могут ответить на разнообразные вопросы менеджмента компаний.

Проведение периодических маркетинговых «срезов» ключевых факторов внешней среды позволяет прогнозировать деятельность компании на краткосрочный период времени, минимизирует неопределенность в принятии рыночных решений.

маркетинг в транспортной компании
стратегия компании

От того, как стратегия определена, зависят и ее компоненты

  • Адресная область, которая относится к настоящему и будущему взаимодействию организации с окружающей средой.
  • Развертывание ресурсов, которое учитывает уровень и структуру ресурсов организации, а также совершенствование навыков, способствующих достижению целей и задач.
  • Конкурентное преимущество, которое касается уникальной позиции, которую организация развивает по отношению к своим конкурентам, посредством структур эволюции ресурсов и / или решений, касающихся приближающейся области.
  • Синергия, определяемая как ожидаемый синтетический эффект, в результате реализации решений и использования ресурсов организации.
  • В другом смысле основными компонентами организационной стратегии являются: миссия, фундаментальные цели, стратегические варианты, ресурсы, сроки и конкурентное преимущество.

Миссия компании

Миссия компании состоит в том, чтобы всесторонне сформулировать основные цели и концепцию развития деятельности компании, чем она отличается от аналогичных компаний работающих в той же сфере и на одних рынках.

По словам Пирса и Робинсона, миссия описывает продукт компании, рынок, приоритетные технологические области таким образом, чтобы отражать ценности и приоритеты лиц, принимающих решения, в стратегии компании.

Основные цели

Основополагающими целями обозначаются те задачи, которые учитывают длительные горизонты, обычно от 3 до 5 лет, и которые относятся ко всей деятельности компании или ее основным компонентам.

С содержательной точки зрения основные цели делятся на две категории: экономические и социальные.

Экономические цели синтезируют и количественно определяют долгосрочные цели, рассматриваемые владельцем, высшим руководством и другими категориями основных заинтересованных сторон. К наиболее распространенным экономическим целям относятся: прибыль на акцию, стоимость акции, коэффициент эффективности капитала, прибыль, норма прибыли, оборот, доля рынка, производительность труда, качество товаров и услуг.

Социальные цели менее распространены в стратегиях компаний, но с тенденцией быстрого роста в последнее десятилетие, особенно для крупных и средних компаний. К этим целям могут относиться: борьба с загрязнением, сотрудничество с органами власти, оплата и условия труда сотрудников, удовлетворенность клиентов качеством, долговечностью, гибкостью и ценой предлагаемых продуктов и услуг, постоянство поставщиков в обмен на предложение качественных продуктов по ценам также доступны на согласованных условиях.

Вторая классификация целей, в зависимости от того, как они выражены, делит их на количественные и не поддающиеся количественной оценке.
Стратегические варианты

Стратегические варианты определяют основные подходы, влияющие на содержание значительной части деятельности компании, на основе которых устанавливается, насколько это возможно и рационально для достижения стратегических целей.

Среди стратегических подходов или модальностей мы отмечаем: приватизацию, ре-технологизацию, модернизацию системы управления, диверсификацию производства, освоение новых продуктов, выход на новые рынки, формирование смешанных компаний с иностранным партнером, специализацию в производстве, профилирование и перепрофилирование компании, объединение производства модернизация организации, компьютеризация деятельности и т. д. В специальной литературе термин «вектор роста» компании также используется для обозначения стратегических модальностей, поскольку он указывает направление, в котором он развивается.

Очень часто руководство компании оказывается в ситуации, когда нужно сочетать несколько стратегических вариантов. Чтобы облегчить рациональный выбор, все чаще используется использование матриц.

Ресурсы

В стратегиях ресурсы предоставляются в виде оборотных средств и инвестиционных фондов.

Первая категория фондов предоставляет ресурсы, необходимые для осуществления текущей деятельности. Их рациональное экономическое измерение очень важно. Есть две основные опасности. Первым, и чаще всего, является их недостаточный размер, который приводит к отсутствию ликвидности и слишком высокой степени задолженности перед банками. Во-вторых, чрезмерное упрощение рабочих средств приводит к ненужной блокировке некоторых из имеющихся возможностей, которые можно использовать с большей эффективностью, изменяя их назначение.

Инвестиционные фонды , которые предоставляют основную финансовую поддержку, необходимую для реализации стратегических вариантов. Основным аспектом, который рассматривается, является определение их размера в зависимости от потребностей, налагаемых каждым стратегическим вариантом, и возможностей распределения и — для привлеченных или заимствованных — выплат.

В условиях увеличения интенсивности хозяйственной деятельности, определяемой существенными техническими достижениями, характерными для последних десятилетий, размер ресурсов, необходимых компаниям, существенно увеличивается. Все они выступают за повышение строгости в определении размера и структурировании ресурсов на основе особенно сложного и тщательного финансового, рыночного, производственного и управленческого анализа.

Сроки

Стратегические термины ограничивают период практической реализации стратегии, определяя, как правило, время запуска и завершения основных стратегических вариантов.

Увеличение темпов деятельности, в частности обновление продуктов, технологий и оборудования, техническая поддержка любой стратегии, придает особую важность срокам и условиям реализации стратегии. Получение ожидаемого конкурентного преимущества обеспечивается только установлением сроков подготовки и ввода в действие строго определенных стратегических операций в зависимости от развития ситуации и, в частности, действий и ожидаемых результатов конкурентов.

Большую пользу представляет использование методов обновления, которые обеспечивают большую безопасность с точки зрения экономической рациональности условий, предусмотренных как для стратегии в целом, так и для включенных стратегических вариантов. В этом контексте основное внимание должно быть уделено синхронизации сроков, установленных для стратегических вариантов и компании в целом, с учетом специфики и конкретных изменений предыдущих компонентов стратегии.

Конкурентное преимущество

Под конкурентным преимуществом мы понимаем достижение компанией более качественных продуктов или услуг со значительной точки зрения для потребителей по сравнению с предложениями аналогичных товаров большинства конкурентов.

Другая спецификация касается эффективного получения конкурентного преимущества. Генетически, источником может быть единое целое — инновация — конечно, в самом широком смысле этого термина инновация может относиться к продукту, технологии, оборудованию, владельцу, управлению, маркетингу, финансированию, персоналу, информации и т.д.

Фактически стратегическая операция — это именно тот путь инноваций, благодаря которому достигается конкурентное преимущество.

В заключение, конкурентное преимущество — это невидимый синтетический компонент стратегии, который в конечном итоге дает фирме долгосрочную жизнеспособность и конкурентоспособность

Глобальное управление предприятием
управление предприятием в новых условиях глобализации

Как и предсказывал Дж. Найсбитт около двух десятилетий назад, глобализация принесла новое мышление. Мировой рынок стал системой взаимозависимых рынков. На постоянно растущем рынке компания больше не может принимать фрагментированные решения, то есть от страны к стране, как это было несколько десятилетий назад.

Таким образом, считается, что в начале 21-го века приоритет успешного управления бизнесом должен быть более чем когда-либо, чтобы получить / обладать следующими навыками:

  • доставка товаров / услуг в срок, качество и по низким ценам;
  • обеспечение высокой производительности товаров / услуг;
  • возможность быстрого изменения производственной нагрузки и создания богатого ассортимента в количестве, требуемом потребителями.

В условиях перехода от классического производства к автоматизированному или роботизированному производству руководству компаний пришлось рассмотреть вопрос о разработке более сложной конкурентной стратегии, отслеживая многочисленные аспекты, касающиеся продуктов (качество, своевременность их доставки, адаптация к потребностям потребителя, стоимость). низкий, развитие новых продуктов) и несколько сегментов рынка одновременно.

В специализированной литературе все больше говорится о глобальном предприятии.

Из международного предприятия, появившегося в начале 20-го века, оно было перенесено в многонациональное предприятие, в начале 1950-х, а затем, с 1980-х годов, в глобальное предприятие. Специалисты считают, что многонационализация и транснационализация предприятий могут быть объяснены на основе ограничений поставок, существования национальных пространств, международной олигополистической структуры и дифференциации издержек производства.

Появление глобального предприятия тесно связано, среди прочего, со следующими элементами:

  •  внедрение глобальных производственных и информационных сетей, в частности, из-за неразрывной связи между ИТ и телекоммуникациями;
  • принятие компанией глобальной стратегии для каждого предлагаемого продукта / услуги, интегрированной стратегии, действительной для всей планеты.

Глобальное предприятие имеет глобальную структуру во главе с центральной властью. Вся его деятельность интегрирована по всему миру в соответствии с планетарной стратегией. Глобальное предприятие — это большое современное предприятие, которое планирует свою производственную деятельность на нескольких континентах и принимает глобальное управление своими активами. Вся планета рассматривается глобальным предприятием как единое целое.

Сегодняшние предприятия сталкиваются с жесткой конкуренцией в глобальном масштабе, что заставляет их деятельность развиваться в очень динамичной глобальной среде, вызывая частые пересмотры программ и стратегий. В связи с этим П. Друкер, известный американский автор работ в области управления, считает, что формула успеха компании в течение определенного периода больше не будет работать в следующем и, вероятно, приведет к банкротству / краху.

Сегодня многие компании значительно расширили свои операции по маркетингу, снабжению и производству на мировом рынке, сумев создать глобальные структуры, которые позволяют им быстро передавать информацию, идеи из одного уголка мира в другой.

Для решения задач глобализации бизнеса многие компании создают стратегические альянсы, покупают или объединяются с другими, даже конкурирующими, компаниями. Среди причин, которые лежат в основе слияний и поглощений компаний:
  • повышение цены акций компаний;
  • более эффективное использование существующих производственных мощностей;
  • повышение эффективности работы управленческих команд;
  • снижение налоговых обязательств и др.

Слияния, поглощения и стратегические альянсы являются логическим и неизбежным следствием конкуренции в мировой экономике без барьеров и все большей интеграции.

Глобальные корпорации пытаются уменьшить глобальную экономическую конкуренцию теми же средствами, которые они всегда использовали, а именно, усиливая свой контроль над капиталом, рынками и технологиями. Новизна заключается в том, что происходит сочетание глобализованной экономики со все более изощренными информационными технологиями, что дает глобальным компаниям возможность консолидировать этот контроль в масштабах, которые были невозможны до сих пор.

Особый успех глобальных компаний обусловлен их значительными усилиями в области исследований и разработок, которые ставят знания на первое место. Как и бизнес, люди все чаще становятся представителями общества знаний. Таким образом, знания стали чрезвычайно важным ресурсом компании.

Общество знаний требует, чтобы управление корпорациями, действующими на рынке в современных условиях, базировалось на стратегиях, основанных на применении непрерывного обучающего поведения. Другими словами, это тип организации, открытой для всего нового, способной быстро реагировать на новую информацию. Сосредоточение внимания на обучении в течение всей жизни должно стать приоритетом любой экономической организации в XXI веке. Поэтому неудивительно, что многие успешные компании стали отправлять своих сотрудников 3-4 раза в год на конференции, курсы и курсы специализации и разработали различные программы, направленные на то, чтобы сотрудники считались ценными.

Век глобализации означает возникновение и развитие виртуальной экономики.

Интернет значительно повышает эффективность текущей предпринимательской деятельности. Компания выигрывает, с одной стороны, от повышения производительности используемых факторов производства, а с другой — от снижения себестоимости продукции, в основном за счет снижения закупочных цен на необходимое оборудование и оборудование. По этой причине компания делает большие инвестиции, поддерживая тем самым высокие темпы экономического роста.

Так появились веб-предприятия, которые также являются глобальными, осуществляя свою деятельность на планетарном уровне через информационные технологии, Интернет. Фактически это «информационные» предприятия, основанные на знаниях, созданные на основе передовых технологий обработки данных. На веб-предприятиях организационная структура проще, менее бюрократична и, следовательно, более гибка.

Интернет-бизнес все еще находится в зачаточном состоянии, но будущее за предприятиями, которые в настоящее время будут использовать эту среду в конкуренции с другими предприятиями. В связи с этим BP Kelley, один из вице-президентов Ford Motor, сказал: «Интернет-бизнес является чрезвычайно эффективным инструментом для снижения затрат и сближения с потребителем. Их традиционная конкурентная борьба, в эпохе глобализации, специалисты говорят о цифровом предприятии «VE»  для того что бы уловить третье тысячелетие ». 

Этот «новый тип» предприятия работает в «новой» экономике, основанной на четырех движущих силах:

  • информация; высокие технологии или, точнее, постоянная адаптация технологий к изменению окружающей среды;
  • глобализация и демографические изменения.
Новый тип предприятия, без сомнения, обладает некоторыми характерными чертами, которые отличают его от классических. Из них руководство компании должно учитывать следующее:
  • информация является важнейшим ресурсом действующего предприятия и в то же время основным источником получения конкурентного преимущества. Информация является товаром, как и любой другой;
  • сотрудники меняют способ работы. Некоторые из них даже не имеют работы в прямом смысле этого слова, осуществляя свою деятельность на дому и общаясь со своими менеджерами по информационным каналам — эти «телесалариаты» позволяют компании значительно сократить расходы;
  • в компании работает рабочая сила, которая обладает необходимыми навыками для использования компьютеров современным способом;
  • компания все чаще заключает со своими работниками трудовые договоры на определенные периоды. Логика рынка делает приобретение и сохранение высокой профессиональной компетенции в долгосрочной перспективе для человека гораздо важнее, чем поддержание стабильной работы;
  • компания имеет возможность действовать на глобальных рынках, имея возможность перемещаться с меньшими затратами и, таким образом, ставить в прямую конкуренцию различные территории / географические районы, независимо от расстояния, которое их разделят;
  • из-за растущих взаимозависимостей компания устанавливает свое местоположение в соответствии с другими экономическими партнерами;
  • рынки, с которыми компания вступает в отношения, имеют не только физическое, но и виртуальное измерение. Виртуальный рынок — это создание Интернета;
  • конкуренция более жесткая. На «веб-планете» практически нет ничего локального, что позволяет в любой момент компании столкнуться с неизвестными конкурентами;
  • продукты / услуги имеют более короткий жизненный цикл, чем в прошлом, что требует от нынешней компании уделять больше внимания своей научно-исследовательской деятельности. В результате появляются многочисленные альянсы между компаниями;
  • нынешнее предприятие играет более важную политическую роль, чем в прошлом. Например, многие менеджеры европейских компаний внесли свой вклад в создание ЕС;
  • компания все чаще передает на аутсорсинг свои менее прибыльные виды деятельности / функции. Аутсорсинг широко используется в современной экономической жизни.

В заключение мы наблюдаем в эпоху глобализации рождение новых типов отношений между компанией и ее средой.

Существование и развитие предприятия третьего тысячелетия находятся под воздействием информационных технологий и телекоммуникаций. Характер нынешнего предприятия изменился. Глобальные предприятия являются одним из наиболее представительных факторов современного экономического прогресса. Они являются векторами, которые распространяют передовые технологии и богатство, способствуя повышению уровня жизни и улучшению деловой среды.

Как настроить отдел продаж
отдел продаж транспортной компании

Для начала необходимо установить конкретную цель, затем регулировать работу отдела продаж. Она обязательно должна быть измеримой и осязаемой. Организационная структура отдела продаж должна выстраиваться правильно. В противном случае эффективность сотрудников снизится, продажи будут падать регулярно.

Существует четыре принципа создания структуры:

1. Руководство и управляемость. Если в компании более двух менеджеров по продажам, то необходим руководитель. Он занимается распределением обязанностей, организацией рабочего процесса.

2. Принцип Генри Форда. Распределение задач для каждого сотрудника по продуктам, каналам, функциям, регионам.

3. Принцип Сталина. Регуляция количественного параметра структуры. Так два отдела будут работать эффективнее одного.

4. Постоянный подбор менеджеров. В случае ухода сотрудника кадровый отдел должен в короткий срок предоставить нового. Новичкам будет проще, если внутри компании распространяется обучающий материал.

Чем эффективнее работает отдел продаж, тем выше прибыль компании. В норме существует определенная планка по прибыли, ниже которой опускаться недопустимо. В идеале необходимо регулярно превышать показатели.

Дополнительная мотивация

Мотивирование сотрудников – один из самых важных этапов построение удаленного отдела продаж. Нередко работоспособность в домашних условиях ухудшается. Дополнительная мотивация поможет настроить менеджеров на рабочий лад, подвигнуть к выполнению плана, получению дополнительного поощрения.

Важно! Каждый сотрудник должен следовать личному плану и плану компании.

Система мотивации должна быть простой и прозрачной. Сотрудник должен самостоятельно и быстро подсчитать заработанное за день, неделю, месяц. Конкурентная атмосфера должна сохраняться, а вот система конкурсов не лучший вариант для тех, кто только недавно перешел на удаленную работу.

Организация удаленной работы без финансовых потерь

Удаленная работа в России распространена слабо. Поэтому вынужденная реорганизация бизнес-процессов вызвала волну негодования, страхов. В действительности, если грамотно организовать удаленную работу менеджеров и сотрудников, то можно преодолеть сложный период без финансовых потерь, улучшить взаимодействие внутри команды, повысить продажи.

Важно! Необходимо организовать полноценную рабочую среду, даже находясь вдали от сотрудников.

Вся работа выстраивается при помощи сервисов Trello, Мегаплан, либо через мессенджер. Но лучше выбрать специальное приложение, где можно отслеживать процент выполнения задачи. Яндекс.Телефония позволит прослушивать разговоры менеджеров, а Sipuni с функцией суфлера подскажет сотруднику во время разговора, какую фразу лучше использовать для удержания клиента.

Чтобы организовать работу без финансовых потерь, необходимо придерживаться рекомендаций:

• распределить обязанности;

• контролировать выполнение задач;

• дополнительно мотивировать сотрудников на активность;

• усилить контроль за деятельностью менеджеров.

Необходимо усилить контроль за составлением отчетной документации. Планы продаж, которые реализовывались в обычный период, должны выдерживаться и в период кризиса. Контролировать продажи из дома необязательно самому. Можно доверить выполнение этой задачи руководителю отдела продаж.

Важно! Необходимо настроить сотрудников на то, что работа продолжается в прежнем ритме. Это не выходные, не каникулы.

У РОПа должен быть список целей, финансовых задач. Он также отслеживает и контролирует работу сотрудников. Вне зависимости от режима работы, рабочие часы должны соответствовать прежним. Если дать менеджерам по продажам расслабиться на несколько дней, то это может негативно сказаться на динамике.

Распространенные ошибки в отделе продаж

В сложной финансовой ситуации риски возрастают, появляются страхи обанкротиться, потерять серьезные суммы. Если производство работает в прежнем ритме, а отдел продаж автоматизирован, то негативных последствий кризиса можно избежать.

Если продажи падают, то возможно допущены следующие ошибки:

• Не внедрена CRM-система;

• Нет внутренней конкуренции;

• Нет РОПа;

• Не разработаны скрипты продаж;

• Отсутствуют навыки ведения переговоров.

Руководитель отдела продаж должен весь рабочий день заниматься распределением обязанностей, организацией эффективной работы.

Даже в условиях кризиса и при удаленном управлении необходимо проверять, чем занимаются менеджеры. Отдельно нужно выделять время на возвращение старых клиентов.

Важно! Процесс подбора персонала должен быть организован и во время кризиса, даже если работа осуществляется удаленно.

Особую роль играет система мотивации. Так сотрудники будут работать эффективнее и не захотят переходить в компанию конкурента. Чем грамотнее настроена система мотивации, тем эффективнее работают менеджеры по продажам. Обычно она сводится к финансовым поощрениям и созданию внутренней конкуренции.

Мы на связи