Цифровизация Экономической Безопасности (индикаторный метод)

С ростом компании и следуемым за ним рост штата компании на сотрудников экономической безопасности фирмы возрастает нагрузка по проверке кандидатов на вакантные должности. Требуемая отчётность и оформление справок отнимает всё больше времени. Вовлеченность сотрудников ЭБ в этот процесс оголяет другие направления. Проверку договоров, подрядчиков и партнёров, работу с дебиторской задолженностью транспортной компании и т.д.

Рост компании требует увеличения штата службы безопасности или изменения подходов.

Интенсивный рост транспортной компании уже не позволяет работать сотрудникам службы безопасности «как раньше», старые методы уже не работают, а новые нужно разрабатывать и внедрять, на это уйдёт время.

Времени уже не хватает на проверку, утверждённую регламентами и в жертву приносится, как правило следующее (Из нашей практики).

— проверку аффилированных лиц на соответствие положений антикоррупционной политики
— анализ текущего сотрудничества с поставщиками
— мониторинг цен сотрудничества с привлекаемым транспортом на предмет соответствия рыночным;

В процессы проверки службой безопасности можно  внести индикаторные методы отображения (визуализации) проверяемых показателей в отношении проверяемого субъекта, основанных на автоматизированных процессах проверки.

Проверка контрагентов (КА) на предмет должной осмотрительности дело необходимое, но недостаточное!

Это не должно превращаться в главную самоцель подразделения ЭБ.
Здесь речь идет о снижении рисков гипотетических потерь во взаимоотношениях с контрагентами Общества (хотя знаю, что в некоторых компаниях, такие гипотетические потери заносят в результат экономии по договорной работе, просто отклонив КА от сотрудничества.) При этом реальные потери компании возникают просто от формального отношения снабженца к своим обязанностям (даже не от намеренного умысла) – он не выбил скидку, не промониторил именно сегодня меняющийся каждый день рынок, решил работать с привычным ему контрагентом, который был ранее уже проверен СБ.

Статистические выкладки деятельности служб безопасности транспортных компаний показывают небольшой вероятностный процент конкретных срабатываний рисков, по которым обычно изучается, и не рекомендуется к сотрудничеству КА (исключая явные случаи использования оперативных фирм- однодневок, но даже и в случае их использования риски неисполнения обязательств носят низкий вероятностный характер, чаще — это использование серых схем подрядчиков, а не умысел неисполнения обязательств перед компанией). Дебиторами организации становятся чаще нормальные КА, прошедшие все проверки, но по тем или иным причинам не справившиеся со своими обязательствами (отнесем такие случаи к реализации коммерческих рисков, предугадать и спрогнозировать которые довольно сложно).

Более эффективное использование процессов (автоматизация любых возможных индикаторов в процессе проверки КА) помогут высвободить ресурс на то, чтобы ЭБ приносило реальную осязаемую финансовую экономию. ЭБ относится к административным подразделениям, ее деятельность – это расходная часть бюджета организации. Но как ни странно, ЭБ может приносить реальную экономию бюджета предприятия, а не только гипотетическую экономию, связанную с различными рисками по сотрудничеству с контрагентами.
Лично был свидетелем организации в структурах ЭБ подразделений, назову их, оперативного маркетинга. Они как раз занимаются третьим аспектом ЭБ, оставляемым без внимания при большой количественной загрузке по проверяемым КА, МОНИТОРИНГОМ ЦЕН при работе с договорами, тендерами на предмет их сравнения с текущими рыночными. Так вот, первоначальный эффект тотальных проверок цен такими подразделениями достигал 10-15% закупочного бюджета. Далее, со временем, эффект экономии падал в показателях подразделений оперативного маркетинга, а в показателях Организации в целом оставался примерно на том же уровне. К этому приводит процесс накопления реализации организационной составляющей (контроля над снабженцами) общего процесса закупок – снабженец все время знает, что его работа будет проверена (он может быть наказан, уволен за свои махинации, депремирован за неэффективную работу) и оттого он начинает работать более ответственно и эффективно! Такие проверки по мониторингу цен легко выявляют «рисованные» тендеры, тендеры под конкретных победителей, коррупционные схемы с завышенными ценами на товары/услуги.
Вы скажете, такой мониторинг цен можно делать в процессе проверки КА сотрудником ЭБ. Да, можно.
Как может ЭБ принести экономию средств для Общества – ответ на этот вопрос лежит на поверхности. В первую очередь, это тщательно, может, хотя бы сначала выборочно (сначала необходимо определить критерии выбора: по времени – раз неделю, неделю через неделю, случайным образом; по сумме сделки: выше определенной суммы сотрудничества с КА; другим критериям) проводить мониторинг цен сделок Общества со сторонними КА.
Лучше всего проводить тотальный мониторинг всех сделок свыше определенной суммы сотрудничества.
Данный процесс мониторинга цен следует выкроить из общего процесса проверки КА на благонадежность и сделать его параллельным ему. Желательно, чтобы за мониторинг цен отвечал другой сотрудник ЭБ, а не тот, кто проводит проверку КА на благонадежность. Это увеличит эффективность и качество, именно, мониторинга – того аспекта, который может принести реальную экономию бюджета Организации.
Сотрудник оперативного маркетинга ЭБ должен уметь, либо научится в процессе работы, применять навыки и приемы, касающиеся предмета текущего анализа рынка услуг и товаров, их цен, иметь возможность влиять на текущие сделки, выторговывать дополнительные скидки.

Приёмы работ сотрудников оперативного маркетинга просты:

— Осуществлять контакты и переговоры с текущими КА по договорам, тендерам, на предмет выяснения реальных цен по похожим предложениям, представляясь при этом сотрудником другого предприятия;
— Проводить оперативный мониторинг цен на товары/услуги на текущий момент;
— Убеждать и выторговывать у КА дополнительные скидки и преференции (часто снабженцы не делают этого в силу различных причин, а зря, иногда всегда можно дополнительно получить скидку – нужно просто попросить об этом…)

Сотрудник оперативного маркетинга в регламенте транспортной компании должен согласовывать конкретный договор, тендер, сделку на предмет соответствия цен среднерыночным.
А процесс проверки КА на благонадежность – это уже другой, параллельный процесс, хорошо уже методически отшлифованный и забюрократизированный (различные Справки по КА, формы, отражение в еженедельной отчетности, акты и т.д.) Этот процесс очень нужен для принятия решения о сотрудничестве с КА! Но цена этого сотрудничества??? Она должна быть проверена и должна соответствовать рынку.